Um artigo chega à plataforma de submissão. É preciso conferir os dados dos autores, verificar o ORCID, analisar o resultado da ferramenta de similaridade e encaminhar o manuscrito para avaliação. Depois vêm os pareceres, os lembretes aos revisores, a decisão editorial e, se aprovado, outra sequência de tarefas: revisão, diagramação, XML, conferência de metadados, publicação e divulgação. Cada etapa pode estar apoiada por uma ferramenta diferente.

A digitalização trouxe ganhos para os periódicos científicos, mas também criou uma rotina mais fragmentada. Sistemas de submissão, plataformas de indexação, identificadores persistentes, ferramentas de verificação de similaridade, produção em XML, métricas, redes sociais e soluções de inteligência artificial passaram a fazer parte do trabalho editorial. O desafio aparece quando administrar essas soluções começa a consumir uma parcela relevante do tempo dedicado à própria atividade editorial.

A chamada “fadiga digital” é muito mais do que o cansaço de passar horas diante de telas. Está relacionada também à necessidade de alternar entre plataformas, acompanhar fluxos, conferir informações em ambientes distintos e aprender continuamente a operar sistemas que mudam.

A fragmentação fica mais evidente nas tarefas rotineiras. Um nome de autor precisa ser corrigido. Uma afiliação foi cadastrada de forma diferente. Um identificador não foi associado corretamente. O metadado de um artigo precisa ser atualizado depois da publicação. A alteração parece simples. O trabalho pode não ser.

Quando os sistemas não estão integrados, a equipe precisa verificar onde aquela informação foi registrada e se a mudança chegou aos demais ambientes. O mesmo ocorre com referências, títulos, resumos e outros dados bibliográficos. Parte do esforço editorial deixa de estar relacionada ao conteúdo científico e passa à conferência da própria informação.

Há ainda situações recorrentes. Um revisor aceita o convite, mas não entrega o parecer. Outro recusa. Um terceiro precisa ser substituído. O sistema dispara lembretes, mas alguém acompanha os casos que escapam do fluxo automático. A plataforma ajuda a organizar o processo, mas não substitui a decisão sobre quem deve avaliar o manuscrito nem o acompanhamento das exceções. O desgaste está nessa soma de pequenas tarefas.

Em equipes reduzidas, nas quais uma mesma pessoa pode cuidar da secretaria editorial, comunicação com autores, acompanhamento de pareceres, publicação e divulgação, a sobrecarga tende a ser ainda mais perceptível.

Automatizar não resolve

A resposta mais imediata para esse cenário costuma ser buscar outra ferramenta. Nem sempre é o melhor caminho.

A automação visa reduzir atividades repetitivas, mas não corrige, por si só, um processo mal estruturado. No encaminhamento para revisão por pares, por exemplo, convites e lembretes podem ser automatizados. A escolha dos avaliadores, a identificação de conflitos de interesse e a análise das respostas continuam exigindo julgamento editorial.

Na produção do artigo, uma ferramenta tem capacidade de gerar ou estruturar o XML. Ainda assim, títulos, autores, afiliações, referências, tabelas, figuras e demais metadados precisam ser conferidos. A tecnologia acelera determinadas etapas, mas a supervisão permanece necessária.

O mesmo vale para a inteligência artificial. Recursos de IA apoiam a triagem, a organização de informações, a produção e a análise de dados. A adoção de uma nova solução, porém, não garante eficiência. Se ela acrescentar mais uma plataforma ao fluxo existente, tende a produzir o efeito contrário.

Antes de incorporar uma tecnologia, convém responder a perguntas simples: qual problema será resolvido? Quem vai operar a ferramenta? Que informação entrará nela? De onde virá esse dado? Para onde seguirá depois?

O problema também é de gestão

A sobrecarga tecnológica não se resolve necessariamente com a redução do número de ferramentas. Em muitos casos, falta uma visão integrada do processo editorial.

Mapear o percurso de um manuscrito, da submissão à disseminação do artigo, revela que a equipe digita os mesmos dados em sistemas diferentes, realiza conferências que poderiam ser compartilhadas entre plataformas ou mantém etapas manuais simplesmente porque sempre funcionaram assim.

Esse diagnóstico também auxilia a separar funções. Há decisões que pertencem ao editor e dependem de conhecimento científico, experiência e responsabilidade editorial. Outras atividades são operacionais e podem ser apoiadas por tecnologia, processos bem definidos ou equipes especializadas.

O periódico também tem a possibilidade de recorrer a estruturas especializadas para organizar e acompanhar fluxos, operar etapas de produção e manter a integração entre diferentes sistemas. Isso permite distribuir responsabilidades sem retirar do editor a condução das decisões científicas e editoriais.

Essa distinção é especialmente importante para periódicos que não contam com estruturas internas dedicadas à produção e à gestão editorial. Recorrer a apoio especializado não constitui abrir mão da autonomia. Pode significar retirar da equipe parte da carga operacional para que ela se concentre nas decisões que exigem sua atuação.

A questão, portanto, não é escolher entre equipe, tecnologia ou serviços especializados. Dependendo da estrutura e das necessidades de cada periódico, esses recursos podem cumprir funções complementares.

Menos dispersão, mais clareza

A capacitação entra nesse processo por uma razão prática. Uma nova plataforma não se incorpora automaticamente à rotina porque foi contratada. É preciso definir procedimentos, responsabilidades e formas de acompanhamento. Sem isso, cada mudança de sistema abre caminho para gerar dúvidas, retrabalho e soluções improvisadas.

Também é necessário revisar os fluxos periodicamente. O que fazia sentido quando o periódico publicava determinado volume de artigos pode deixar de funcionar quando a demanda aumenta. Da mesma maneira, uma ferramenta incorporada para resolver um problema específico tem chances de se tornar desnecessária quando outro sistema passa a desempenhar a mesma função.

A tecnologia, nesse caso, deixa de ser uma coleção de ferramentas e passa a fazer parte da arquitetura editorial. O objetivo não é fazer com que o editor acompanhe cada novidade disponível, nem transformar toda tarefa repetitiva em um projeto de automação. O ponto é permitir que os recursos digitais reduzam trabalho operacional em vez de criar obrigações de controle.

Para os periódicos científicos, a maturidade digital talvez esteja menos na quantidade de plataformas utilizadas do que na capacidade de fazê-las funcionar dentro de um fluxo compreensível. Quando isso acontece, a tecnologia volta a ocupar o lugar que deveria ter desde o início: o de suporte ao trabalho editorial, e não o de mais uma atividade para administrar.

Palavra do CEO

“Na Zeppelini, vemos esse cenário de perto. Periódicos que chegam até nós não estão com problema de conteúdo científico. Estão com problema de arquitetura editorial: sistemas que não conversam, equipes fazendo a mesma conferência em três ambientes diferentes, editores-chefe respondendo e-mail de autor enquanto deveriam estar tomando decisão de mérito. A fadiga digital é real e tem solução, mas a solução começa num diagnóstico honesto do fluxo, não na contratação de mais uma plataforma. Minha recomendação: antes de adotar qualquer nova ferramenta, mapeiem o percurso completo de um manuscrito na sua revista. Do ponto em que ele entra ao ponto em que é publicado. O que aparece nesse mapeamento costuma surpreender até equipes experientes.”

Marcio Zeppelini, CEO da Zeppelini Publishers

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(*) Fundada em 2000, a Zeppelini Publishers atua no segmento editorial técnico e científico, atendendo empresas e organizações e desenvolvendo estratégias para todas as áreas da produção de publicações impressas e online.

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